♟️11年的SaaS产品战略 | by Tanda 创始人

Ryan

值得译读|2023-10-8|最后更新: 2024-1-3|
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在Tanda的最后一年,我们从一个单一产品的公司发展成了推出一系列相互配合非常好的新产品的公司。这让我回想起过去十年产品战略的不同阶段,我们从没有产品发展成了市场领导者。
如果你觉得这很有趣,你可能也会喜欢我们11年来提供SaaS服务的经历。

阶段0:路线图只是一个想法

这是所有产品、项目和公司都开始的阶段。没有任何东西被建立,只有一个想法。在这个阶段,你应该做的就是构建足够的想法,以便可以向可能使用或购买它的人展示,并听听他们的想法。创业者们称之为MVP。
 
在这个阶段进行规划实际上非常有用,但与后期规划相比,它看起来完全不同。任何有经验的在成熟公司进行产品规划的人,在这里要成功就需要忘掉很多东西。这是因为在这里,“规划”就是写下两句话的摘要,说明需要构建什么。
我们将制作一款在Android设备上运行的员工打卡机。它将连接到云端的网站,因此您不需要专门的IT支持。
有些人说你应该从市场入手,然后根据市场需求来定制你的产品。走出去,采访100个类似的潜在买家,找出他们想要的东西,然后精确地构建出来。根据我的经验,这个建议经常被提出来,但(正确地)从来没有被遵循过。如果你还不知道有什么东西是人们想要的,并且你可以用两句话解释清楚,那么你就不应该开始创业。
如果你坚持采用顾客调研的方法,至少要改进你的脚本。当那些想要创业的人问我是否可以进行“顾客开发访谈,以确定潜在痛点并展开产品创意”的时候,我听到的只是这个电话将是浪费我的时间。

阶段1:下一步要建造什么很明显

你已经建造了产品的前两个句子,并成功让一些人使用它(希望他们也为此付费)。在这个阶段,下一步要建造什么似乎很明显,因为你的功能远远少于客户的期望。你正在朝着产品市场适应迈进。
对于Tanda来说,这适用于奖项解释、排班表、早期简单版本的时间表和请假,以及工资单导出。
为什么它们是显而易见的?对谁来说显而易见?我是这样考虑的。当与客户或潜在客户交谈时,如果他们不是问“它能做X吗?”,而是问“你是如何做X的?”,而你不能自信地回答“哦,你不做X,这就是原因”,那就是一个显而易见的差距。
1)客户认为功能已经存在,所以对他们来说这是一个显而易见的要求。
2)你没有理由解释为什么它不存在3,所以对你来说它是显而易见的。
 
当明显知道下一步要建造什么时,产品规划就很容易。选择一个明显的事物,建造一个最简单的版本,并重复这个过程。避免“优先排序”;如果你需要对事物进行优先排序,那就暗示着明显的需要建造的事物并不明显,在这个阶段,你只应该建造真正明显的事物。选择最近被问到的明显的事物,建造它,并重复这个过程。
经验丰富的产品经理会警告你,如果你过于频繁地这样做,最终会建造出各种不相干的随机功能,它们无法很好地协同工作,也不一致。他们并没有错,但他们忽略了一点,如果你不这样做,你会破产。在这个阶段,你应该建造很多东西,接受其中一些可能不好用并吸引不好的客户,并利用这些信息来确定你的理想客户是谁。然后逐渐去除你不想要的功能和客户。
在这个阶段,优先级是不好的,但范围是可以的。很容易陷入制作一个非常复杂的版本来满足你明显的需求的诱惑。可能是一个做太多细分功能的版本,或者是一个过于精细的版本。这就是为什么有句话说“如果你对你的第一个版本不感到尴尬,那就太晚了”的原因;每个明显的功能的第一个版本都应该看起来有点丑陋,并且只能有100%的客户以完全相同的方式使用的功能。其他的东西,你可以以后再回来做。很容易提前计划,因为你“确定”你很快就会需要一些功能。抵制这种诱惑;即使“很快”真的很快到来(通常并不是!),限制你的范围并在以后添加额外的功能仍然更好。
 
在这个阶段,你会被要求提供很多并不明显的需求。对我们来说,员工的移动应用程序就是最典型的例子。在 Tanda 的前四年里,我们在应用商店上没有一个移动应用程序。我们经常被问到“员工如何安装应用程序?”我们的回答是:有一个移动网站,而且所有重要的事情也都通过电子邮件和短信进行。所以你看 - 我们会向客户解释 - 你不需要一个应用程序,但你确实需要一个非常准确的奖励解释器,而只有我们有这个。
我们之所以没有这样说,并不是因为我们根本反对原生应用程序。最终我们还是建立了一个。但在很长一段时间里,它并不像其他我们可以用我们非常小的团队建立的东西那样重要。

第二阶段:真的很难知道接下来要建造什么

突然间你会发现所有显而易见的东西都已经建造完毕。突然间,优先级从非常容易变得非常困难。你被功能请求、错误报告、建议(以请求的形式提出)、对技术债务的抱怨以及其他无数的输入所淹没。虽然它们中的大多数看起来并不是坏主意,但也没有一个看起来是至关重要的。
现在你必须真正优先考虑。
 
我发现这个转变真的很困难。我花了很多年来构建任何看起来都是一个好主意并且大多数时候都是正确的。现在每个人都在说我们不能继续这样做,我们需要创建很多新的流程来保护自己免受我们构建错误事物的影响。回想起来,我应该对突然需要进行彻底改变的需求更加怀疑。但是我没有,所以我们开始转变我们的产品策略。
多年来,我们在努力平衡我们内在的精力充沛和依赖于我们的不断增长的客户数量之间的关系时,犯了很多错误。以下是一些行不通的事情:
屈服于大客户的压力
大客户总是会要求你建造一些只有他们自己会使用的东西。有一百万人都写过这样的建议,如果一个客户决定了你的路线图,那你就需要说不。但第一次有这个机会时,仍然很难抗拒。
我以为不应该这样做的原因是因为这样你就永远无法摆脱为某个客户建造任何他们想要的东西的困境。我们和我们的第一个企业客户在这个困境中度过了好几年,但实际上,一旦我们真正决心做到这一点,就很容易跳出来。我们非常坚定地解释了我们想要的工作方式(引用一本书使其更正式),他们尊重了我们的选择,并让我们按照我们的方式工作。
真正的问题是,当你在为一个单一的客户建造某个东西时,很难以一种不同的客户都能使用的方式来构建它。在我们了解到这一点之前,我们为一些重要的大客户开发了一些功能,如果你和这些客户的规模和行业相同,这些功能确实非常好用。但对于其他人来说,它们太令人困惑而不值得费心。我们花了很长时间才内化这一点,并努力使它们适用于所有客户。我们还没有完全做到,但比起开始时要好得多。
由于几次错误的经历,我们做出了一个重大决定:如果只有一个客户需要某个功能,我们就不会开发这个功能。这在理论上听起来不错。但在实践中,结果是...

按 MRR 排序的 "优先级 "

当任何内部功能建议(有时也包括错误报告!)都包含一份已提出该功能建议的潜在客户或客户及其相应收入的列表时,就会出现这种现象。优先排序变成了挑选与之相关的收入最大的项目。
这意味着 "如果我们开发了这个功能,就会赢得所有这些新客户 "或 "如果我们不开发这个功能,就会失去所有这些客户"。这从来都不是事实。很少有人会因为某个功能的存在而购买或放弃某个商业软件产品。如果这种情况经常发生,而你又想要这些客户,那么你就不需要确定优先级!
这种方法有足够的可取之处,理论上听起来很合理,但实际上却是一团糟。销售人员和客户经理可以很有说服力,要抵制他们的诱惑真的很难。同时,完全不听他们的也不好。当下一步该做什么并不明显时,要做出正确的产品决策,你需要在这两个极端之间走钢丝。

强制创新

一些团队在基于 MRR 的开发中疲于奔命,于是在沙地上划出了一条线。"从现在起,我们只做大而全的创新产品"。这在内部很受欢迎。开发人员喜欢做 "大 "项目。
每个人都喜欢创新的新事物。有什么理由不喜欢呢?
强迫创新的问题在于,它假定贵公司存在着无穷无尽的改变游戏规则的想法,而你还没有开发这些想法的唯一原因是产品团队不想开发。如果你的公司确实如此,那你就快要发大财了。但对大多数公司来说,情况并非如此。好产品不是你想做就能做出来的,而是要创造条件才能做出来的。在这样的环境中,团队每 6 周就会选择推出哪项重大创新,这样的环境是不会发明出任何新东西的。
这就是我们试图强制推行的结果。我们看到很多复杂的功能和华丽的名字都是这样产生的,但没有任何功能能实质性地改变我们客户的生活或命运。

数据驱动开发

像大多数产品团队一样,我们花了很多时间购买和设置产品分析工具,比如 Amplitude。和大多数产品团队一样,我们几乎没有花时间使用 Amplitude 中的数据来做出正确的决策。
Amplitude 是一款很酷的工具,而且制作精良。我相信在某些类型的产品和某些类型的公司中,Amplitude 对寻找洞察力钻石非常有用。但在我们的 B2B SaaS 世界里,它只能发现我们已经知道的非常明显的事情("每天都有很多人登录"、"每个人都经常使用用户配置文件")。
FullStory 等记录工具也是如此。我们发现了一些难以复制的错误,我很高兴我们做到了这一点,但我们并没有从观看设置页面的屏幕录像中发现尚未开发的出色的产品洞察力。
所有这些工具都不能代替与客户的交流。
 

第三阶段:协调统一

这就是我们今天所处的阶段。随着公司的发展壮大,我们发现,在构建功能时,如果公司其他部门的工作也能与该功能保持一致,就会产生最大的影响。
这听起来很明显,但与早期早餐时提出功能构想、晚餐后将其发布并希望客户发现它的情况相比,这是一个相当大的变化。
例如,几年前,我们对如何处理不同班次的午餐休息时间进行了一系列改进。为了推销这个改进,我们给所有潜在客户邮寄了Kit Kat,以及关于我们所做改进的传单。给人邮寄东西在后勤方面是一个令人吃惊的巨大挑战,但它确实很好地吸引了人们对我们正在做的事情的关注,并让人们对此津津乐道。这也让整个公司都在谈论同一件事。在设计和构建功能以及将 Kit Kats 装入包装盒之间,每个人都知道发生了什么,并能确保他们很好地理解新功能,以便向客户解释。
我发现有两个节奏非常重要,如果你能在这两个节奏上进行产品开发,那么一切都会很顺利。
  • 如果你的产品思维与其他团队优先考虑的工作步调一致,你们就能更好地合作。
  • 如果你的产品思考节奏与客户部署新功能的节奏一致,他们就会更容易接受你的部署节奏。
在我们的案例中,这两个问题的答案都是每 3 个月一次。我们在整个公司使用 OKR。每 3 个月对 OKR 进行一次更新。在此之前一个月,我们会选定下一季度的产品主题。OKR 从中流下,单项工作也由此形成。
这意味着每个团队都大致知道我们在考虑哪些方面,在哪些方面需要改进,并能将其与自己的工作结合起来。
这就是我们今天的工作,我相信将来我会写一篇更新,介绍我们在这里做错的所有事情。

n阶段:增加新产品

目前,我们正在构建和推出新产品,这让我开始反思,因为这些新产品仍处于第 1 阶段(或第 0 阶段!)。下一步该做什么是显而易见的,因为还有很多东西没有完成!但结果是,我们很快就完成了,因为我们知道我们会弄错一些东西,不得不在途中重建一些东西。
真希望我在很久以前就能多考虑一下何时添加第二个产品。这有点像生孩子:大多数人都认为他们总有一天会生孩子,但又想等到他们准备好了再说。如果你等着一封电子邮件告诉你已经准备好了,那你永远也不会去做。很多事情都是这样,我发现一旦我们开始打造第二款产品,并没有想象中那么难,而且收获更大。最让我感到惊讶的是,购买更多产品的客户似乎更开心了,我认为这让每个人都充满活力。
我们是否应该更早做这件事?我想是的。这样做会更困难,我们的准备会更不充分,我们会做错更多的事情,我们会在产品之间更加捉襟见肘--但这种想法有很多沉没成本的谬误。
更有意义的是:对于一个刚刚从第一阶段进入第二阶段的人来说,是否应该考虑在现有产品的基础上增加第二个产品?当然,你至少应该考虑一下,即使你在权衡之后决定不这样做。

如果我有一台时光机

如果我有一台时光机,回到 2012 年,给自己一些提示,我会说什么?3 大建议:
减少对增加新产品/新市场的恐惧。我总是不愿意考虑新产品或新国家(在我们的世界里,这基本上就是一种新产品)。这似乎是一项艰巨的工作,会分散对核心产品的关注。我低估了这对团队的激励和专注度的提升作用。
如果功能不起作用,更改/删除功能。很多产品管理建议都归结为 "对功能想法说不"。这句话说起来容易,做起来却很难。但我希望自己能更好地改变功能,或者在它们对大多数客户不起作用或明显过于混乱的情况下放弃它们。
最好的产品策略就是做客户说他们会买的产品。尽管这是老生常谈,但我们总是会受到诱惑,想从其他方面获得灵感,寻找合适的产品。我们应该抵制这种诱惑。如果你按照客户的要求来设计,你会设计出太多的东西,这些东西不能很好地组合在一起,而且在用户界面上也会很混乱。但是,如果你做的东西不是客户所要求的,那么你就不会再为客户而烦恼了。
 
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